こんにちは、Gene-K（@SmileWork_LAB）です。
VUCAの時代では、企業経営の舵をとる経営者と役員の資質によって従業員の人生が決まってしまう！と言っても過言ではありません。
かつて順風満帆だった右肩上がりの成長期時代の航海（企業経営）は、決められた航路から外れることなく、決められた目的地まで約束通りにきちんとモノを届けるのが船長たち（経営者・役員）の役割でした。自動運転の航行で、船長クラスが一人ぐらいがサボっていても大勢に影響はなく、船の漕ぎ手（従業員）は、船長や上層部からの精神論と圧力に対し、経験とスキルと根性で、何とか事を成し遂げてきました。
しかし、VUCAの時代はそうはいきません。大荒れの海原では、航路も航海地図も役に立たず、過去の経験にすがることも、勘に頼ることもできない、すべてが手探りの中での航海です。先の見えない海原を、安全に効率よく、他よりも早く、良いモノ（価値）を届けることができるかどうかの競争。限られた船の漕ぎ手（従業員）が離脱することなく、それぞれが固有の強みを発揮してくれるように支援し続けることができるかどうか。船長たちの本来の手腕（役員の経営スキル）が問われます。見栄えの良い立派な船に乗ったけど、船長クラスがダメすぎて、座礁、沈没の繰り返し。例えば、そのようなことが企業経営にも当てはまる時代です。
働く従業員にとって「どこで働くのか」ということ以上に「誰（役員）の元で、どのような関係性で働くのか」ということが、自身のキャリアと働きがい（＝生きがい）に大きく影響する時代です。
また、失われた30年を経て、人生100年時代の企業経営という今日のビジネス環境において特に重要とされているのが「労使の信頼関係」の構築です。これは、人的資本経営、心理的安全性、エンゲージメントなどに共通する本質であり、労働市場における最も重要なポイントです。
古典的な日本の役員
これまでの日本の役員の考え方には、従業員のことよりも組織や利益などの目標を優先する傾向がありました。また、長時間労働や過重な労働に対しても、生産性向上や忠誠心の向上などの理由から肯定的に考えるケースも見られました。このような考え方が、従業員の賃金と待遇、人権、ワークライフバランスの悪化などの問題を引き起こすことになりました。
また、日本企業は伝統的に上下関係が強く、従業員が上司に対して異議を唱えることが難しいという風潮がありました。そのため、従業員が不適切な指示や命令を受けた場合にも、口に出すことができずにそのまま実行することが多かったとされました。（大企業、有名企業でも、現にそうした不祥事が起きています。）
さらに、従業員の能力や経験年数に応じて役職や待遇が決まる「年功序列」という文化がありました。これにより、若手従業員が能力に応じて評価されずに待遇が低く、長年勤めている人が能力に見合わない高い地位や待遇を得ることがあるなど、公正な評価がされない問題が発生していました。
これらの問題は、人権問題に対する認識の欠如や、企業の利益優先主義によるものといえます。しかし、近年ではこうした問題に対する認識が変わりつつあり、企業内の人権問題や偏見、差別などに対して、積極的に対策を講じる経営者も増えています。
失われた30年の時代
日本における失われた30年という言葉は、経済成長が停滞し、長期間にわたって不況が続いた時期を指しています。この時期には、日本の企業がグローバル競争に対応するために、海外進出や多角化などの戦略を取ったものの、その過程で従業員の雇用維持や人権、労働条件などが犠牲になることがありました。
従業員の人権や労働条件を重視しない経営スタイルが問題視され、社会問題となったことで、企業イメージの低下や労働人口の減少、消費の減退など、経済成長に悪影響を与える要因となったと考えられています。
つまり、これまでの日本の経営者の考え方に問題があったことが、日本における失われた30年に繋がる一因となっていると言えます。
人生100年時代へ
政府が唱える「人生100年時代」においては、企業経営において従業員の働き方や生活の質を重視することがますます重要となっています。今後、ますます高齢化が進む中で、企業が社会的責任を果たすことや、従業員の人権や労働条件を守ることが、企業の信頼性や社会的評価に直結すると考えられています。
また、働き方改革の進展によって、従業員が仕事と家庭を両立し（ワークライフバランス）、自己実現やキャリアアップができる環境を提供することが求められています。そのためには、従業員の健康管理やストレス管理などにも取り組むこと（健康経営）が必要とされています。
さらに、人生100年時代には、従業員がより長期間にわたって働くことが求められます。そのためには、従業員が長期的なキャリア形成を行えるような次世代型の学びの環境を整備し、人材の育成や継承を行うことが重要となります。
つまり、人生100年時代においても、企業経営において従業員の働き方や生活の質を重視することが必要であり、今後ますます重要となると考えられます。
VUCA時代に必要な経営者の資質
VUCAと言われる不確実で不透明な社会環境にある今、従業員から信頼される役員は、単にビジネス戦略を策定するだけではなく、従業員との信頼関係を築くことができるリーダーシップ能力を持っている必要があります。
以下に、従業員から信頼される役員の資質をいくつか挙げてみます。会社の見方としてとても大事な視点です。これらを評定項目として、皆さんが勤め先の役員の人事評価をしてみてはいかがでしょうか？
よく聞く「VUCA時代」のVUCAってナニ？
従業員が信頼するリーダーは、常にオープンで透明性の高いコミュニケーションスタイルを持っています。彼らは、従業員との間に壁を作らず、隠された動機を持たないことを示します。また、彼らはフィードバックを積極的に求め、聴取して、改善することに取り組む姿勢を持っています。
オープンなコミュニケーションスタイルとは、率直で透明性の高いコミュニケーションを行うことで、従業員から信頼を得ることができる役員の資質の1つです。以下に、オープンなコミュニケーションスタイルの特徴とその重要性について説明します。
【特徴】
・率直なコミュニケーション
オープンなコミュニケーションスタイルは、率直なコミュニケーションを行うことが特徴です。役員は、従業員との会話や会議で正直な意見を述べ、フィードバックを受け取ることができます。従業員が何を考えているのかを理解し、彼らの意見を尊重することが重要です。
・透明性の高いコミュニケーション
オープンなコミュニケーションスタイルは、透明性の高いコミュニケーションを行うことも重要です。役員は、ビジネス上の情報や課題について、従業員に率直に説明することができます。透明性の高いコミュニケーションは、従業員がビジネスの状況を理解し、ビジネスに貢献するためのアイデアを出すことができるようになります。
【重要性】
・信頼関係の構築
オープンなコミュニケーションスタイルは、従業員から信頼を得るための重要な手段です。役員が率直で透明性の高いコミュニケーションを行うことで、従業員は役員を信頼し、ビジネスに取り組むことができます。
・問題解決の促進
オープンなコミュニケーションスタイルは、問題解決の促進にも役立ちます。役員が従業員と率直にコミュニケーションを取ることで、ビジネス上の問題を素早く解決することができます。従業員は、ビジネス上の課題や問題に対する自分たちの意見を述べることができ、問題解決に貢献することができます。
・情報共有の改善
オープンなコミュニケーションスタイルは、情報共有の改善にも役立ちます。役員が従業員と透明性の高いコミュニケーションを行うことで、情報共有が円滑になります。従業員は、ビジネス上の情報を共有し、ビジネス全体のパフォーマンスを向上させるための協力的なチームワークを実現することができます。
・イノベーションの促進
オープンなコミュニケーションスタイルは、イノベーションの促進にも役立ちます。役員が率直で透明性の高いコミュニケーションを行うことで、従業員は新しいアイデアを出しやすくなります。イノベーションにより、ビジネスが成長し、競争力を高めることができます。
以上が、オープンなコミュニケーションスタイルの特徴と重要性です。役員がオープンなコミュニケーションスタイルを採用することで、従業員からの信頼を得ることができ、ビジネスのパフォーマンスを向上させることができます。生産性の向上は、役員のオープンなコミュニケーションが強く影響しています。
また、役員が率先してオープンなコミュニケーションスタイルを取り入れることで、従業員全体のコミュニケーションスキルも向上し、職場の活性化、健全な職場風土の確立が期待されます。
信頼できる役員は、従業員の成功を優先し、組織全体の成功に繋がるようにチームの力を最大限に引き出そうとします。彼らは、組織の長期的な目標を達成するために、チームメンバーを活かし、彼らが持つスキルやアイデアを活用するために必要なリソースを提供します。
チームの成功に対するコミットメントとは、個人がチームの目標や成功に対して強い責任感を持ち、その達成に向けた全力投球をすることです。このコミットメントは、チームパフォーマンスを向上させ、ビジネスの成功に重要な役割を果たします。
以下に、チームの成功に対するコミットメントの重要性とその具体的な特徴を紹介します。
【重要性】
・目標達成に向けた集中力の強化
チームの成功に対するコミットメントが強ければ、チームメンバーは集中力を高め、目標達成に向けた取り組みに集中することができます。個人がチームの成功に責任を持つことで、個人のモチベーションが高まり、チーム全体のモチベーションも向上します。
・信頼関係の構築
チームの成功に対するコミットメントが強ければ、チームメンバーは互いに信頼し合い、協力的なチームワークを実現することができます。また、コミットメントが強ければ、チームメンバーは互いに支援し合い、困難な状況でもチームとして立ち向かうことができます。
・パフォーマンスの向上
チームの成功に対するコミットメントが強ければ、チームメンバーは高いパフォーマンスを発揮することができます。個人の責任感が高まることで、プロジェクトやタスクの遂行において高い品質とスピードが求められます。そのため、パフォーマンスの向上につながります。
【特徴】
・責任感の強化
チームの成功に対するコミットメントは、個人の責任感を強化することで特徴付けられます。チームメンバーは、自身の役割や貢献がチームの成功にどのように関連しているかを理解し、その目標に向けた責任を持つようになります。
・チーム目標への共感
チームの成功に対するコミットメントは、個人がチーム目標に共感していることを示す特徴も持ちます。チームメンバーが、チーム目標が自分たちの将来的な成功につながることを理解し、自身の力でその目標を達成するために積極的に行動するようになります。
・柔軟性と創造性
チームの成功に対するコミットメントは、柔軟性と創造性を必要とする場面での特徴も持ちます。チームメンバーは、目標達成に向けて必要な変更に迅速に対応し、新たなアイデアや手法を提案することができます。そのため、柔軟なチームであることが求められます。
・チーム内コミュニケーション
チームの成功に対するコミットメントは、チーム内コミュニケーションを促進することが重要です。チームメンバーは、目標や進捗状況、課題や問題点などを共有し、相互にフィードバックやアドバイスを行うことが求められます。そのため、チームメンバー間のコミュニケーションが円滑であることが必要です。
以上が、チームの成功に対するコミットメントの重要性と特徴です。チームメンバーがチームの成功に責任を持ち、協力的に取り組むことで、より高いパフォーマンスやビジネスの成功につながります。
従業員から信頼される役員は、ダイバーシティ（多様性）とインクルージョン（お互いに個性や価値観、考え方を認め合うこと）について高貴な意識を持っています。彼らは、人々が互いに異なることを受け入れることを奨励し、組織内の全員が尊重され、受け入れられるように尽力します。彼らはまた、自分たちが犯した間違いを認め、改善することに努め、組織内の文化をより公正かつ平等なものにするための取り組みを率先して行います。
従業員から信頼される役員は、自分たちが担当するビジネスの責任を認識しています。彼らは、社会的責任を果たし、法律に従い、最高の倫理的標準を維持することを優先します。彼らは、社会的な環境や労働者の権利を尊重し、従業員や社会の利益を考慮した意思決定を行います。
VUCAと言われる現代のビジネス環境は、急速かつ複雑に変化しています。従業員から信頼される役員は、この変化に迅速に対応し、ビジネスにとって最善の方法を常に見つけることができます。彼らは、チームと協力し、挑戦的な状況に対処するために新しいアプローチを探求します。変化しないリスクより、失敗から学ぶリスクを歓迎します。
成果主義は、多くのビジネスにおいて非常に重要な要素です。従業員から信頼される役員は、組織の長期的な目標を達成するために必要な成果を生み出すことに集中します。彼らは、目標達成のために必要なリソースを提供し、必要に応じてプロセスを改善することに努めます。
これらの資質は、従業員から信頼される役員にとって非常に重要です。彼らは、従業員が自分たちのキャリア目標を達成し、チームの成功に貢献できるように支援し、彼らの価値観を尊重することに注力します。最終的には、従業員が信頼できる役員と共に働くことで、組織全体が成長し、成功を収めることができます。
成果主義の成果とは？
成果主義は、組織や企業にとって非常に重要な考え方であり、業績を向上させるための効果的な手段です。成果主義は、従業員やチームに明確な目標を設定し、その目標に対して達成された成果に基づいて業績を評価することを指します。
成果は、目標に対して達成された実際の成果を指します。例えば、営業チームの場合、成果は受注数や売上高などの数値的な指標になります。一方、製造部門では、成果は品質向上、生産性向上、コスト削減などの指標になります。なお、成果の定義は、組織の業種や目標、人材開発の方針、企業風土などによって変わります。
成果主義は、個人やチームが目標に向かって努力することを促進するために、報酬や評価に反映されます。もちろん、育成とセットで仕組み化することが必要です。成果主義に基づいて評価を行うことで、従業員は目標達成に向けた努力をより一層加速することができ、結果として組織の業績向上と従業員のキャリア向上を両立させることができます。
今の時代、役員に必要なスキル
現代において、役員に求められるスキルは多岐にわたりますが、以下に挙げるようなスキルが重要視されています。
◉ビジネス戦略の策定能力
ビジネス戦略を立案し、組織全体をリードすることができることが求められます。市場動向や消費者のニーズなどのトレンドを把握し、ビジネスを成功に導くための施策を考えることが必要です。
◉リーダーシップ能力
組織を率い、チームを動かす力が求められます。社員に対する指導や、ビジョンを示すことで、全員が同じ目標に向かって働けるようにすることが必要です。明確なリーダー論でチームの共感を引き出します。
◉顧客思考の能力
顧客目線で考え、商品やサービスを提供することができることが求められます。顧客のニーズを理解し、商品やサービスを改善するための施策を考えることが必要です。
◉デジタル技術の知識
社会がDX化する中で、ビジネスにおいて、デジタル技術の知識は必須となっています。社内のデジタル化やビジネスモデルの変革を進めるために、デジタル技術の知識が必要です。
◉グローバルビジネスの知識
グローバルなビジネス環境において、異文化理解やグローバル戦略の立案が求められます。国際的なビジネス展開を行うために、グローバルなビジネスの知識が必要です。
以上が、現代において役員に求められるスキルの一例です。これらのスキルを持つ役員が、組織を成功に導くことができます。
役員に必要なヒューマン・スキル
現代の企業経営においては、役員には特に高いレベルのヒューマン・スキルが求められます。例えば、以下のようなものが挙げられます。
◉コミュニケーション能力
役員は、組織内外のステークホルダーとコミュニケーションをとることが求められます。内部の多様な従業員やパートナー企業とのコミュニケーションを円滑に行うことで、チームワークを高め、問題解決につなげることができます。また、外部の顧客や投資家とのコミュニケーションを行うことで、ビジネスチャンスの獲得や資金調達を行うことができます。
◉リーダーシップ能力
役員は、組織全体をリードすることが求められます。組織のビジョンや目標を示し、従業員を引っ張っていくことが必要です。また、従業員のモチベーション・エンゲージメントを高め、チームワークを促すことが大切です。
◉問題解決能力
ビジネスにおいては、さまざまな問題が発生します。役員は、問題を解決する能力が求められます。そのためには、客観的な視点で問題を捉え、論理的に考えることが必要です。
◉組織への理解と適応能力
組織の文化や風土を理解し、それに合わせた行動をとることが求められます。また、組織の変化に対して柔軟に対応し、組織を変革するためのリーダーシップを発揮することが必要です。
◉エンパシー
役員は、従業員や顧客の気持ちや感情に敏感であることが必要です。相手の立場や状況を理解し、共感することで、コミュニケーションを円滑に行うことができます。役割に違いがあっても、人はすべて対等であり、相手を尊重する姿勢が備わっていることが必要です。
以上が、現代において役員に求められるヒューマン・スキルの一例です。これらのスキルを持つ役員が、組織を成功に導くことができます。
衰退する企業の役員の特徴
衰退する企業の役員には、以下のような特徴が見られることがあります。
◉過去の成功にこだわる傾向がある
衰退する企業の役員は、過去に成功したビジネスモデルや手法にこだわり、変化や新しいアイデアを取り入れようとしない傾向があります。このため、競合他社に取り残され、市場シェアを失うことがあります。また、新たな挑戦を好むイノベーティブな人材が離職する傾向があります。
◉組織内の問題を放置する傾向がある
衰退する企業の役員は、組織内の問題を放置し、又は何もなかったかのように隠すなどし、改善策を講じない傾向があります。これにより、従業員からの信頼とモチベーションが下がり、業績の低下、人材の流出につながることがあります。
◉外部環境の変化に対応できない
衰退する企業の役員は、外部環境の変化に対応できない傾向があります。新しい技術や市場動向に対して敏感でなく、これらの変化に適応することができないため、市場から取り残されることがあります。
◉リスクマネジメント能力が低い
衰退する企業の役員は、リスクマネジメント能力が低い傾向があります。新しいビジネスチャンスに取り組むことを恐れ、既存のビジネスモデルに固執することが多く、リスクを回避することに注力する傾向があります。これにより、市場から取り残されることがあります。
◉経営戦略が不明確である
衰退する企業の役員は、経営戦略が不明確である傾向があります。ビジョンや目標が不明確であり、従業員に方向性を示すことができないため、チームワークが乱れ、業績の低下につながることがあります。
以上が、衰退する企業の役員に見られる特徴の一例です。
問題役員
企業経営上の問題役員には、以下のような傾向があります。
◉リーダーシップの欠如
役員が組織を率いる際に、リーダーシップの欠如が見られる場合があります。リーダーシップの欠如は、従業員のモチベーション低下や、組織内の不満やストレスの原因になります。
◉業界・市場トレンドの無視
業界・市場トレンドを無視して（又は見識や興味がないので）、既存のビジネスモデルに固執し続ける役員がいる場合、新しい市場のチャンスを見逃したり、競合他社に追い抜かれたりするリスクがあります。
◉意思決定の遅れ
意思決定に時間がかかりすぎる（又はできない）役員がいる場合、組織の進捗が遅れたり、スピード感のある対応ができなくなる可能性があります。
◉社員の成長支援の不十分
従業員の成長支援が不十分である（又は従業員のキャリア形成・エンゲージメントに興味がない）場合、従業員のモチベーション低下や、能力不足による業務の品質低下、退職者増加などの問題が生じる可能性があります。
◉経営責任の回避
経営責任を回避するために、問題が発生した際に責任転嫁をする役員がいる場合、組織全体の信頼性が損なわれたり、従業員のモチベーション低下や、不満の蓄積につながる可能性があります。
◉コンプライアンス意識の欠如
企業経営において最も重要なコンプライアンスについての意識が欠如又は低い役員が存在する企業は注意が必要です。コンプライアンス意識の欠如には、次のような特徴があります。
ルールや規制に対する無関心さ：法令、コンプライアンスに関する規制、社内のルールに興味を持たず、無関心である傾向があります。特に、ハラスメントにおいて意識が低く不適切な言動が目立つ場合があります。
倫理観の欠如：倫理的に問題のある行動をとることに抵抗感がなく、倫理観が欠如している傾向があります。
短期的な利益の追求：長期的な視野を持ち、組織の持続的な発展に貢献することよりも、短期的な利益追求に重点を置く傾向があります。
権限を乱用する傾向：自己の利益のために、権限を乱用することがあり、その結果として不正行為や違法行為が発生する可能性があります。
問題役員が生じる要因のひとつに、役員人事の問題があります。役員昇格・選任の基準が、能力ではなく年功による場合はその典型です。
人手不足なのか人材不足なのか？ ピンチをチャンスにできるかどうかは経営陣（役員）しだい。
これからは、就職活動、転職の際はもちろん、働きながら常に「役員の資質を評価・分析する企業研究」が必須です。
