こんにちは、Gene-K（@SmileWork_LAB）です。
現代の労働市場では、人々の期待と働き方が大きく変化し、会社経営には、これまで以上に柔軟性と創造性が求められています。
また、日本における少子高齢化はハイレベルな問題として進行しており、政府は異次元の少子化対策を「こども未来戦略方針」と定め、今後3年間で取り組む具体的な政策（加速化プラン）に着手するとしています。
しかし、一方で国民の受け止め方は冷めており、日本経済新聞社の調査ではこんな残念な結果も報じられています。
政府の少子化対策「期待しない」6割 若年世代も厳しく
日本経済新聞社 – 2023年6月26日
日本経済新聞社とテレビ東京は23〜25日の世論調査で、政府の少子化対策について聞いた。政策の効果に「期待しない」が60%にのぼった。「期待する」は33%にとどまった。自民党支持層でも「期待しない」が48%で「期待する」の46%をわずかに上回った。
世代別でみると、子育て世代の割合が多い年代でも「期待しない」の割合が高かった。18〜…
https://www.nikkei.com/article/DGXZQOUA228X60S3A620C2000000/
慢性的な人手不足に加え、少子高齢化による若年労働人口の減少、政府の転職促進による人材流動化などにより、人的余裕のない職場での少子化対策の実行はさらに困窮を極め、会社のみならず働く人たちにのしかかる負担（長時間労働、過重労働等）が増加するという問題は容易に想像できます。
一方で、増え続ける60歳以降のベテラン社員の問題。年金財源と労働力不足の問題に応じ、70歳までの就業機会確保のための急ごしらえの法制化（高年齢者雇用安定法の改正）は、少子化対策に比べて貧相な対処策に止まっています。このような状況下、60歳定年後のベテラン社員を戦力化する会社と、そうでない会社に二極化が進んでいます。
結論から言ってしまえば、高齢者の活躍が少子化対策には必要不可欠であるということ。これは、単に労働の数の問題だけでなく、政府の掲げる成長戦略のにも関わる重要な問題です。
持続的な経済成長を実現するには、女性・高齢者の労働参加や資産所得の拡大等により家計所得を押し上げ、高齢化による貯蓄率低下圧力を緩和しつつ、スタートアップや生産性を高める投資、ＧＸを始めとする官民連携による社会課題解決に向けた多年度にわたる計画的投資の強化等、国内投資の強化が必要である。その下で、高い収益・付加価値を実現させ、企業の投資超過へのシフトを促していく必要がある。
経済財政運営と改革の基本方針 2023
今回は、成長する会社と働きがいのある会社の視点から、ベテラン社員を活かすことで生じる利点と差異、その違いが生まれる背景などについて探求してみます。
ベテラン社員を活かすことで生じる利点と差異
高年齢者雇用安定法に準じ、便宜的に、60歳以降（定年退職後）の社員をベテラン社員と表記します。
リーダーシップと知識の継承
成長する会社は、ベテラン社員の経験と知識を活用（伝承）し、次世代リーダーを育てることを重視します。ベテラン社員は組織内における支援者としての役割を果たし、若手や中堅社員に対して経験に基づく専門知識や実践的なスキルを伝えます。
一方、そうでない会社では、ベテラン社員の知識や経験は評価されず、組織において蓄積されたノウハウ（経験に基づく財産）が失われます。ベテラン社員を単なる作業従事者（人手不足の補充）として雇用する場合は特にそうです。
メンタリングと個別のキャリアサポート
成長する会社では、ベテラン社員に対してメンタリングプログラムやキャリアサポートを提供することで、彼らの専門知識と経験を若手社員と共有します。これにより、若手社員は成長の機会を得るだけでなく、ベテラン社員もやりがいを感じながら組織に貢献できる環境が整います。
逆に、そうでない会社では、ベテラン社員が孤立し、組織からの支援や成長機会が限定されます。当然、モチベーションは低下し、与えられた仕事以外（若手社員の成長や育成等）に興味を示すことはなくなり、組織は分断されます。
ワークライフバランスとフレキシビリティ
成長する会社は、ベテラン社員のワークライフバランスを重視し、柔軟な労働条件を提供する傾向があります。彼らの豊富な経験を活かしつつも、労働時間や職務内容を調整することで、ベテラン社員が長期にわたって活躍できる環境を整備しています。
しかし、そうでない会社では、ベテラン社員が働き続けることに対して、そもそも制約や負担を感じています。したがって、ベテラン社員への配慮はなく、健康や体力の都合で離脱することに対し問題視することはありません。
多様性と包括的な組織文化
成長する会社は、年齢や経験に関係なく、多様性と包括性を重視した組織文化を築くことを重要視しています。したがって、ベテラン社員を仲間として尊重し、彼らの意見や貢献を積極的に取り入れることで、イノベーションと創造性を促進します。
一方、そうでない会社では、ベテラン社員が組織の一部として認められず、組織文化の一環として取り入れられない可能性があります。これは、高齢者に限らず、障がい者、育児、介護、疾病により配慮が求められる者などの働き方や働きがいなど、多様な人材を活用する考え（組織文化）がありません。
このように、ベテラン社員を活かす会社とそうでない会社の間には、リーダーシップの継承、知識の共有、メンタリング、キャリアサポート、ワークライフバランス、多様性と包括性といった、現代の経営において重要とされる要素において明確な差異が存在します。
成長する会社は、ベテラン社員の経験と知識を資産として活用し、組織全体の競争力を向上させることができる一方、そうでない会社はその潜在的な価値を見逃す可能性が極めて高いということです。
現代の労働市場においてベテラン社員を戦力化することは、企業の持続的な成長と成功（日本経済の成長）にとって重要な要素であることを忘れてはなりません。
人を大切にする会社か？見極めのヒントとコツ 〜高年齢者確保措置について ①雇用のリスク〜
少子高齢化とベテラン社員の戦力化不足がもたらす経営上の課題
日本は少子高齢化社会の真っ只中にあり、これに伴う労働力の減少は経営上の重大な問題を引き起こしています。さらに、ベテラン社員を戦力化できない会社は、この課題に対処する上でさらなる困難に直面することとなります。
次に、少子高齢化の問題とベテラン社員の戦力化不足がもたらす経営上予測可能な課題について探求してみます。
人材確保と競争力の低下
少子高齢化により労働力市場は縮小し、有能な若手人材の確保が益々困難となります。ベテラン社員を戦力化できない会社は、付加価値を創造する人材不足に加えて、若手人材の確保ができないこと、若手人材の流出等による慢性的な人材不足や競争力の低下といった課題に直面することが容易に予想されます。組織は、経験豊かなベテラン社員の知識やスキルを活用することで、付加価値を創造する人材の不足を補う手段を持つ必要があります。
イノベーションと競争力の低下
一般的にベテラン社員は、経験と知識を持ち、組織において貴重な洞察やアイデアを提供することができます。しかし、戦力化のためのスキルアップや継続的な学習支援を怠ると、新たな視点やアイデアの発想が制約され、新しい方法に対して抵抗感を持つことがあります。このような抵抗感があると、イノベーションを促進する柔軟性や査定力が欠如し、競争力が低下する可能性があります。さらに、職場の活性化が妨げられる可能性があります。
ベテラン社員を活用し、異世代間の協力やコラボレーションを促進することにより、ベテラン社員の経験知と若手社員の新鮮な視点を組み合わせることで、イノベーションや競争力を高めることができます。競争激化する市場環境では、柔軟性や創造性を持つ組織が求められるため、ベテラン社員の貢献はとても重要です。
知識の喪失と継承の困難
ベテラン社員は、長年の経験と知識（役割によっては顧客、人脈など）を有していますが、彼らが退職するとその貴重な資産が組織から失われる可能性があります。特に、知識やノウハウの形式化や文書化が不十分な場合、その喪失はより深刻となります。ベテラン社員を戦力化できない会社は、組織内の経験に基づく知識やノウハウの継承と引き継ぎの課題に直面することが予測されます。
従業員エンゲージメントの低下
ベテラン社員は、組織における重要なメンバーとしての存在感や役割を持っています。彼らが十分に活かされない（必要とされていない）場合、その事実はそのまま会社の人事方針と評価され、ベテラン社員以外の従業員エンゲージメントも低下するといった問題が生じます。また、ベテラン社員は、組織に長年貢献してきたキャリア（経験と知識）を活かすことで、やりがいや満足感を感じることができますが、それが叶わない場合、モチベーションや組織への忠誠心、エンゲージメントが低下するのが普通です。
少子高齢化の問題を直面する現代の日本において、ベテラン社員を戦力化できない会社は、人材確保の困難さ、イノベーションの不足、知識の喪失、従業員エンゲージメントの低下といった経営上の重要課題に直面することが予想されます。
会社は、ベテラン社員のキャリア（経験と知識）を活かすための戦略を策定し、彼らの貢献を最大限に引き出すことで、持続的な成功と競争力を確保する必要があります。
ベテラン社員を戦力化するために経営者がすべきこと
ベテラン社員を戦力化するかしないかは、経営戦略に基ずく人材活用方針（人事戦略）によるものです。経営者にとって極めて重要な経営判断です。ベテラン社員を戦力化するために、少なくとも経営者は、以下のアクションを取ることが重要です。
ベテラン社員の経験に基づく高い専門性や洞察力は、今のビジネス環境に必要なイノベーションや競争力の向上に大きく寄与する可能性があります。経営者は、ベテラン社員のキャリア（経験と知識）が組織にとっての貴重な資産であることを認識する必要があります。
経営者はベテラン社員とのコミュニケーションを活発化し、彼らとの協力関係を築くことが重要です。彼らの意見や提案を尊重し、組織の意思決定に参加させることで、彼らのモチベーションやエンゲージメントを高めることができます。
経営者は、ベテラン社員に対してメンタリングプログラムやキャリアサポートを提供することで、彼らの成長と発展を支援する必要があります。彼らの経験と知識を若手社員と共有する機会を提供し、組織内の知識の継承を促進します。
経営者は、ベテラン社員のワークライフバランスを重視し、柔軟な労働条件を提供することが求められます。そのためには、前掲のベテラン社員とのコミュニケーションが必要不可欠です。彼らが長期にわたって活躍し続けるためには、何が必要か？どうすべきか？など、働き方に関する制度や職務内容の調整が必要です。
経営者は、ベテラン社員に対して学習とスキル開発の機会を提供することで、彼らの成長とアップデートを支援する必要があります。技術や業界の変化に適応し、常に最新の知識やスキルを獲得し、これまでの経験に基づくスキルを融合させることで、彼らの戦力化を促進することができます。
経営者は、組織内の多様性と包括性を重視し、ベテラン社員が組織文化の一部として認められる環境を作り出すことが重要です。まず、多様性を重んじる経営メッセージを発信し、すべての従業員がその考え方を共有し実践することが重要です。そして、彼らのバックグラウンドや経験を尊重し、彼らが自己実現できる場を提供することで、他の従業員との協力関係を築き組織力を向上することができます。
これらのアクションを通じてベテラン社員の戦力化を図ることで、組織の持続的な成長と競争力を確保することができます。ベテラン社員のキャリア（経験と知識）を最大限に活用し、彼らの貢献を組織全体で評価する文化を築くことが経営者にとっての重要な役割です。
ベテラン社員を戦力化しないことで生じる問題（リスク）
ベテラン社員を戦力化せず、単に法律上の雇用確保義務だけのために就労させる。例えば、入社間もない若手社員相当の低い賃金がそれ以下で、適当（場当たり的）な職務を与える会社では、以下のような問題が生じる可能性があります。
人材の流出と離職率の上昇
ベテラン社員に低い賃金と適当な職務で就労させることは、それが会社の人事制度と評価され、優秀な若手社員の流出を引き起こす可能性があります。彼らは、経験とスキルを活かせる環境や公平な評価と報酬を求めて他の会社に移る可能性が高くなります。その結果、特に優秀な人材の離職率が上昇し、組織の持続的な成長に悪影響を与える恐れがあります。
モチベーションと生産性の低下
ベテラン社員に低い賃金と適当な職務で就労させることは、ベテラン社員だけでなく、若手社員のモチベーションと生産性の低下につながる可能性があります。彼らは、公正な報酬と成長機会を求めています。適当な職務ではスキルを活かすことができず、低い賃金ではさらにモチベーションが低下し、離職はしないが、キャリアに対する志向は衰え、結果として生産性が低下することが予想されます。言われたことしかしない、賃金相当の仕事しかしない従業員が蔓延する可能性があります。よくある「働かないおじさん」を生み出す問題と同様に。
イノベーションと競争力の不足
経験豊かなベテラン社員と比べて、若手社員には十分な経験と知識がありません。ベテラン社員に低い賃金と適当な職務で就労させることは、ベテラン社員のやる気や協力関係を引き出すことができず、若手社員への継承にも繋がらず、結果として組織の競争力が低下する可能性があります。イノベーション力や創造性が生まれる余地がなくなります。
ブランドイメージへの影響
労働市場では、企業の雇用者ブランドは重要な要素です。低い賃金と適当な職務を提供する会社は、例えそれが60歳以降の定年退職者であったとしても、優秀な人材の採用や、会社としての評判に悪影響を与える可能性があります。
実際に、同一労働同一賃金で争われている裁判は、こうしたトラブルによるもので、メディアに取り上げられ、ネット上に社名と事件が残り続けます（デジタル・タトゥー）。コンプライアンスの問題でもあります。これは将来的に優秀な人材を惹きつけることを困難にし、組織の成長と競争力に多大な悪影響を与えます。
名古屋自動車学校事件（https://www3.nhk.or.jp/news/html/20230720/amp/k10014137051000.html）
以上のような問題が生じるため、経営者は単に法律上の雇用確保だけではなく、若手社員の成長と発展、適正な報酬体系の構築、やりがいのある職務の提供など、ベテラン社員と若手社員の両方の戦力化を考える必要があります。バランスの取れた人材戦略と公正な労働条件は、組織の長期的な成功に不可欠です。
ベテラン社員を戦力化しない理由
ベテラン社員を戦力化しない理由の中には、高齢化により（60歳を超えると）能力と生産性が下がるという考えで、低賃金の適当な職務が相応しいと考える経営者も多数見受けられます。65歳からの年金支給まで国が企業に面倒を見させたという歪んだ被害者意識を持っている経営者も。こうした考え方により生じる問題を探求してみます。
ポテンシャルの浪費
年齢に基づいた能力や生産性の下降という前提は一般化されたステレオタイプの典型です。実際には、多くのベテラン社員は経験と知識を活かし、高いレベルの職務遂行能力と生産性を持っています。彼らのポテンシャルを十分に活用せず、低賃金の適当な職務に割り当てることで、経営者は組織の成長やイノベーションの機会を逃してしまう可能性があるということを十分認識する必要があります。
ベテラン社員のモチベーションの低下
ベテラン社員は、自身の経験やスキルを活かすことでやりがいを感じることができます。しかし、年齢による低賃金や適当な職務の提供は到底受け入れ難く、彼らのモチベーションを低下させます。モチベーションの低下は生産性や忠誠心の低下を招き、組織全体の競争力やパフォーマンスに悪影響を及ぼします。
人材の獲得と競争力の低下
優秀な人材は、自身の能力や経験を評価され、適正な報酬とキャリア成長の機会を求めています。年齢により低賃金の適当な職務を提供する会社（経営者）は、人材を年齢で評価する会社とみなされ、優秀な人材の獲得に苦労する可能性があります。また、競争力のある人材市場で他社との競争力も低下し、組織の成長やイノベーション力の面でも相当不利になるでしょう。
法的・倫理的な問題
年齢に基づく差別や不公平な待遇は、法的な問題や倫理的な問題を引き起こす可能性があります。日本においては、特定の理由がない限り年齢に基づく求人は違法とされています。年齢と仕事の関連を重視する経営者は、法的トラブルや評判の悪化を招く恐れが高いです。
以上の問題点から分かるように、経営者が60歳を超える社員に対して低賃金の適当な職務を提供するというアプローチは、人材の浪費やモチベーションの低下、競争力の低下、法的・倫理的（コンプライアンス）な問題を引き起こす可能性があることを考慮すべきです。能力や成果に基づいた公正な報酬とキャリア成長の機会を提供することが重要です。
使用者責任の回避
60歳以降の社員は、一部年金や、賃金低下による給付金が雇用保険（国）から支給されるので、職務や能力に見合った賃金ではなく、それよりも低い賃金を支払えば良いと考える経営者も存在します。これは、定年退職者の再雇用時の賃金を下げて定年前と同じ職務を行わせても、定年退職特有の事由によるものなので問題ない（同一労働同一賃金の問題はない）という理由で、その根拠には過去の裁判の判例に基づく解釈です。
判例がどうであれ、60歳以降の社員に対してその職務や能力に見合った賃金を支払わず、それよりも相当低い賃金を支払う（最低賃金に抵触しなければ違法ではない）と考える経営者の問題点を探求してみます。
モラルと倫理の問題
職務や能力に見合った賃金を支払うことは、労働者の権利と公正な取引の原則に基づくべきです。経営者が低賃金を支払い、労働者を不当に扱うことは、モラルと倫理の問題となります。社会的責任と企業の良識に照らして、公正な報酬を提供することが求められます。
モチベーションとエンゲージメントの低下
適切な報酬を受け取れないベテラン社員は、モチベーションやエンゲージメントの低下を経験する可能性があります。給与が不十分であれば、労働者は仕事に対する意欲や責任感を失い、組織への忠誠心や取り組みの質が低下する可能性があります。
パフォーマンスと生産性の低下
適正な報酬を受け取れないベテラン社員は、モチベーションの低下や不満を抱える可能性があります。その低賃金に見合った仕事をこなす事に専念するのが人間の心理としては普通です。これにより、彼らのパフォーマンスと生産性が低下する恐れがあります。結果として、組織の業績や競争力に悪影響を与える可能性があります。
人材の流出と雇用難の増加
適正な報酬を提供しない経営者は、優秀なベテラン社員の流出や新たな人材の獲得に苦労する可能性があります。他の企業が公正な報酬を提供する場合、経験豊かな労働者は競争力のあるオファーを選択する傾向があります。結果として、組織は適格な人材を確保するのに困難を強いられる可能性があります。
以上の問題点から分かるように、適切な報酬体系と公正な取引の原則に基づいてベテラン社員に対して公平な賃金を提供することが重要です。それによって、モラルや倫理の問題を回避し、ベテラン社員のモチベーションやエンゲージメントを高め、組織のパフォーマンスと競争力を向上させることができます。
このような問題の背景は何か、について考えてみます。
経営の短期的な視野
一部の経営者は、長期的な人材戦略や組織の発展よりも即効性のあるコスト削減を重視する場合があります。そのため、ベテラン社員に対して適正な報酬を提供せず、低賃金の職務を与えることで即時のコスト削減を図ろうとするのかもしれません。
少子高齢化と労働力不足への対応
少子高齢化が進む中、労働力不足が深刻な問題となっています。一部の経営者は、若手社員を採用する際に高い賃金や福利厚生を提供することに抵抗を感じ、代わりにベテラン社員に低賃金の職務を提供することで労働力不足に対応しようとすることもあります。
このような理由から、経営者が適正な報酬を提供せずにベテラン社員を低賃金の職務に割り当てる場合があると言えます。ただし、これらのアプローチは長期的な組織の健全性や持続可能な人材戦略には矛盾する可能性があります。
また、適正な報酬を提供しない経営者の元で働くことは、従業員の満足度（エンゲージメント）や組織の健全性に悪影響を与える可能性が高いということを理解する必要があります。
